La historia de Scandinavian Airlines System (SAS)

    La historia de Scandinavian Airlines Syslem (SAS)

     En 1981, Scandinavian Airlines Syslem -SAS-, como se conoce en la Industria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial había causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañías
sangraban por todos los poros, En ese año, SAS registró una pérdida de 8 millones de dólares, La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preocupada.
    El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esa posición al joven superestrella Jan Carlzon, Un flamante y enérgico hombre de 39 años, Carlzon venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía, sabía-.muy bien cómo orientar el mercadeo, que se convirtió en su arma más poderosa en la lucha que estaba por venir.
   Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus. gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente
la actitud de la compañía ante sus clientes.
    Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, pues SAS pasó de los $8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $17 millones sobre ventas de $2 billones en poco más de un año, SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como '"'la aerolínea para el hombre de negocios".
Todo esto ocurrió en un lapso sumamente cor~o, mientras que el resto de las compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.7 billones por año.

Cómo lo hizo SAS

Naturalmente, más de uno sentía curiosidad por saber cómo había manejado Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon no atribuyó su éxito a esas tácticas convencionales como la publicidad, el recorte de tarifas y la reducción de costos -ni siquiera a su propio liderazgo. Casi

todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo In que el cliente desea comprar.

    "Mire -le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañia- durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materiales de hacer volar aviones, y no la suficiente en la calidad de experiencia del Cliente. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolveremos el problema ni merecemos hacerlo".

     Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente, en cada una de las etapas decisivas de sus trámites con la compañia, sería posible crear en el diente una impresión consciente de la calidad de servicio, al "conectar" toda la organización a la misión del servicio. pensaba que podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas las demás opciones disponibles. Esto haria mirar al cliente hacia el futuro y generaría goodwill. cuyo resultado sería un importante nivel de negocios comunicados verbalmente.

       Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizo un diagrama que a la larga permaneció impreso en la memoria visual de sus gerentes. El "diagrama era un simple cuadrilátero. Cada ángulo del diagrama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis en el nuevo enfoque de

Carlzon: mercado. producto, sistema de distribución e imagen.

Según opinión de Carlzon, SAS se había trasformado en una organización "introvertida" que había perdido su enfoque conceptual sobre las necesidades del cliente como definitivamente importante para el éxito. Los dependientes trataban de preocuparse por sus tareas individuales. Los gerentes se interesaban por las tareas administrativas de rutina y los administradores por los formatos para informes. En esa organización la actitud  predominante parecía ser: "Si esos clientes se marcharan y me dejaran solo .podria. hacer el oficio".

     "¿Quién -preguntaba Carlzon- está prestando atención a las necesidades reales del cliente?". El creia que ya era hora de trasladar el foco de atención del proceso de producción -el sistema de distribución-o hacia el mercado. "tenemos que poner atención a aquello que nuestros clientes están indicando con su conducta", aseguraba. "El mundo está cambiando. el comercio está. cambiando Y las necesidades de nuestros dientes están cambiando. Si..no.nos trasformamos verdaderamente en una organización orientada. hacia el cliente, no creceremos. Tenemos que formular un concepto viable para servicio".

    Carlzon sostenía que una preocupación constante por la estructura motivacional del cliente -las necesidades del mercado  obligaría a hacer cambios actitudinales y estructurales en la organización SAS. Esto significaría un cambio en el despliegue del sistema de distribución, con el fin de poder

estar más en armonía con las prioridades humanas del cliente, Si esto ocurre, pensaba Carlzon, mejoraría la imagen de la compañía. A medida que mejore la imagen, su rendimiento en el mercado mejorará y el proceso se auto fortalecerá.

      Con la ayuda de sus ejecutivos claves. Carlzon empezó a predicar y enseñar vigorosa y persistentemente ese evangelio de la orientación hacia el cliente a través de toda la organización, llevándolo directamente a los empicados menores, Aquí encontramos un contraste interesante entre este

enfoque escandinavo y la forma como ese programa se hubiera llevado a cabo en los Estados Unidos. 

     El método típico norteamericano de llevar hasta los niveles inferiores un tema nuevo, implicaría la realización de un programa de entrenamiento para los gerentes de nivel intermedio y tal vez para los

supervisores de primera línea también. Luego se esperaría que la doctrina fuera penetrando paulatinamente en las demás categorías de la organización. (Claro que generalmente esto no ocurre.)

       Carlzon pensaba que ese nuevo concepto requeriría una reorientación de los pensamientos y energías de todo el mundo en la organización. necesitándose un tiempo excesivamente largo para que fuera penetrando en las filas.

No era que sus gerentes no fueran leales, inteligentes o consagrados. El

simplemente reconocía la realidad de las organizaciones humanas: .las'ideas

nuevas tienden a difundirse lentamente, y la adaptación a nuevas ideas

tiende a avanzar a paso de tortuga. Recordemos que aquí estamos hablando

de una organización con unas 20000 personas ubicadas en tres países. El

grupo gerencial solamente constaba de 120 ejecutivos, 1750 gerentes intermedios

y 3000 supervisores y jefes de tripulación.

. - Como Carlzon estaba convencido de que el juego se había terminado si

hubiera tenido que esperar hasta que el nuevo evangelio "prendiera" a su

propia velocidad, decidió saltarse los niveles gerenciales y llevar el mensaje

directamente a los trabajadores. Formó un equipo de implementación que

constaba de consultores y ejecutivos escogidos personalmente en los niveles

más altos. El y su equipo emprendieron una agresiva campaña para cambiar

la mentalidad de unas 20000 personas.

Carlzon completó la acción con una intensa campaña para demostrar una

filosofia que él simplemente denominaba 4'gerencia visible". EI'y sus ejecutivos

se"Jhicieron responsables de la tarea evangelizadora. Se' esperaba que todos los

jefes dedicaran una buena parte de su tiempo difundiendo la doctrina. En

parúcular, tenían instrucmones .p.e utilizar su influencia personal así como

su"'autoridad formal para orientar la atención de los gerentes de todos los

niveles hacia el nuevo evangelio de Carlzon. .

El más vigoroso y trabajador de todos los evangelistas ejecutivos era pro--

bable mente el mismo Carlzon. quien visitaba personalmente la línea de combate

del sistema SAS. En Suecia, Dinamarca y Noruega predicaba su evangelio.

de servicio, de creatividad y de encontrar un mejor camino. Hizo

presentaciones. teatrales y utilizó métodos sumamente ingeniosos para

hacer comprender sus puntos de vista.

Carlzon y su equipo llevaron hasta el final la acción con una evidencia

. convincente de su propio cometido: hicieron que todos los 20000 gerentes

''''Y'empleados de SAS asistieran a un programa de entrenamiento de dos días

pteparado para ayudarles a desarrollarse como individuos e inculcar en

ellos. un sentido nuevo y dinámico de las metas organizacionales. Contrataron

una de las compañías más conocidas de entrenamiento en Europa, Time

Manager International, la cual utilizó un estilo de adiestramiento inspira CONTINUARA